Основные ошибки в системе мотивации

Мотивация - тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить современную компанию. О том, что для достижения наилучших результатов необходимо правильно разрабатывать систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Хлеб без зрелищ...

Мотивация персонала: сбой в системе

Основные ошибки в системе мотивации

Мотивация - тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить современную компанию. О том, что для достижения наилучших результатов необходимо правильно разрабатывать систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Хлеб без зрелищ...

Многие руководители, как убежденные материалисты, считают, что финансовый фактор был и будет определяющим в построении системы мотивации. Безусловно, поощрения и наказания рублем всегда действенны: премия - стимул поработать сверхурочно и перевыполнить план, а желание избежать штрафа - прекрасная мотивация, чтобы приходить на работу вовремя. Кроме того, бонусы и подарки от компании - отличный способ повысить лояльность сотрудников. Во всяком случае, внешнюю.

Однако здесь есть риск ошибиться. «Когда делается акцент только на материальной мотивации, но не удаляется должного внимания нематериальной, - это ошибка. Доказано, что величина вознаграждения является мотивирующим фактором, влияющим на производительность труда и отношение к работе, только в течение трех месяцев. А потом это становится гигиеническим фактором, объясняющим, почему люди ходят на работу, а не почему они при этом хорошо работают», - рассказывает директор департамента организационного развития и управления персоналом холдинга «АНКОР» Яна Лейкина.

...или зрелища без хлеба?

Руководители, которых условно можно назвать идеалистами, являются сторонниками нематериального поощрения. Действительно, воздействие на самолюбие работников едва ли не так же эффективно, как воздействие на их кошельки. Фотография на доске почета,повышение в должности (при самом минимальном увеличении оклада или даже вовсе без него), проведение тренингов на сплочение, введение системы наставничества - этот набор инструментов (с некоторыми вариациями) достойно соперничает с принципами материализма.

Но и идеализм небезупречен. «Если акцент на нематериальной мотивации, а вознаграждение не воспринимается сотрудниками как справедливое, это вызывает раздражение. "Не нужен мне ваш тимбилдинг, лучше дайте деньгами!" - не только думают, но и говорят сотрудники. Они считают, что таким образом на них оказывают давление, пытаются манипулировать, чтобы удержать в компании, не повышая оплату труда. Перекос в сторону нематериальной мотивации воспринимается сотрудниками как управленческая слабость», - комментирует Яна Лейкина.

Система мотивации: главные задачи

Все способы материальной и нематериальной мотивации касаются только внешнего стимулирования персонала. С внутренней мотивацией дело обстоит гораздо сложнее, поскольку достаточно сложно кого-то заставить (убедить, уговорить) хотеть чем-нибудь заниматься. Руководители знают, что это трудно, поэтому предпочитают принимать на работу сотрудников с сильной внутренней мотивацией.

Готовой к употреблению универсальной системы мотивации не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки для каждой компании индивидуален, поскольку принимаются во внимание вид деятельности предприятия, его численность, корпоративные ценности и другие факторы. Как не совершить ошибок? «При выборе способов поощрения важно руководствоваться целями компании, - подчеркивает директор по персоналу компании OZON Валерия Миненкова. - Если долгосрочные программы мотивации будут мотивировать сотрудников на достижение долгосрочных целей, а краткосрочные программы - на достижение краткосрочных целей, тогда можно сказать, что компания поощряет своих сотрудников и мотивация в компании работает эффективно. При создании программ мотивации нужен целостный подход: цель, критерии оценки результативности (для разных ролей в организации они будут разными), мотивационная программа, связанная с достижением результата, учитывающая способы достижения результата ("что?" и "как?"), но одновременно простая и понятная для всех. В этом случае сотрудники понимают к чему стремиться и получают признание своих заслуг.

Сказать, что программа мотивации работает, можно тогда, когда она влияет на поведение людей. Чтобы достичь целей, предложенных программой мотивации, люди изменяют подходы к работе и достигают большего, работают быстрее, эффективнее (в зависимости от поставленных задач), что в конечном итоге отражается на экономических результатах компании.

Как только цепочка "цель - критерии достижения - мотивационная программа" рвется, программа мотивации превращается в обязательные выплаты, которые, по сути, не мотивируют. Как только это происходит, программа перестает работать. Сотрудники по инерции получают денежные выплаты, руководители по инерции "осваивают бюджет", компания стоит на месте».

Ошибки и их исправление: говорят эксперты

О том, какие ошибки могут быть допущены в мотивации персонала, рассказывает директор по персоналу компании LG Electronics RUS Александр Карпов:

«Поскольку главным условием долговременного успешного развития бизнеса является привлечение, удержание и максимальное использование потенциала талантливых сотрудников (20% приносящие 80% результата), то наименее эффективны методы, которые препятствуют именно этому. Таланты, лучшие сотрудники, на которых и держится любой бизнес, не придут, не вложат в бизнес весь свой потенциал и не останутся в компаниях, где:

1. Отсутствует уважение человеческого достоинства (объяснения на повышенных тонах, брань, прилюдные разносы, лишение доступа к необходимой информации).
2. Сотрудникам не доверяют, лишают их возможности развиваться, принимая решения и отвечая за их результаты.
3. Наказывают за ошибки (когда сотрудник совершает их в первый раз) и за разумный риск в принятии решений.
4. Одинаково поощряют и наказывают всех, используют лишь ограниченный набор методов (например, только материального или только нематериального поощрения).
5. Проявляют несправедливость, необъективность, используют непрозрачную систему поощрений и наказаний, не информируя сотрудников о ее принципах и правилах.
6. Используют несбалансированную (особенно - с акцентом на наказание) и негармоничную (с акцентом только на материальное или только на нематериальное поощрение/взыскание) систему поощрений и наказаний.

Стоит помнить, что без талантливых сотрудников любой бизнес обречен в лучшем случае на прозябание, а чаще всего на быстрое исчезновение».

Об ошибках в построении системы материальной и нематериальной мотивации рассказывает Яна Лейкина:

«Главные ошибки в системе материального стимулирования - отсутствие прямой связи между KPI и оплатой труда, "обязательная" премия, введение льгот, неактуальных для сотрудников. В качестве профилактики этих ошибок руководителям можно рекомендовать профессиональный консалтинг.

Что касается нематериального стимулирования, то типичные ошибки таковы: проекция в работе с сотрудниками, когда руководителя или HR-специалистов мотивирует одно, а сотрудников другое; внутрикорпоративный PR только на уровне лозунгов, но не символики и поведения руководящего состава; однообразие форм нематериальной мотивации, сведение ее к развлекательным мероприятиям. Чтобы избежать этих ошибок, необходимо привести в соответствие систему нематериальной мотивации с корпоративной культурой и глубинным ценностям компании. Также действенным средством станет баланс между корпоративной нематериальной мотивацией и работой руководителя и службы по работе с персоналом с индивидуальными мотивами сотрудников».

В разработке системы мотивации не существует никаких установленных канонов, правил и ограничений. Главная ее цель - достижение желаемых результатов. А значит, хороши все средства, которые во главу угла ставят главную ценность любой компании, - ее человеческие ресурсы.

Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR». Сегодня моя новая статья о мотивации персонала, в которой я хочу обратить ваше внимание на ряд ошибок, которые часто допускаются в компаниях. Но я уверен, что прочитав мою статью у вас будет возможность их не совершить, как говорится «предупрежден — значит вооружен».

Я не буду писать много о роли и месте функции «мотивация персонала» в HR службе и об отношении к мотивации персонала моих коллег. Я уже писал об этом на страницах своего блога не один раз. Предлагаю сразу же перейти к нашей сегодняшней теме и сделать это с точки зрения рационального и разумного управления персоналом. Я предлагаю вам рассмотреть несколько ошибок в мотивации персонала, которые допускаются часто.

Обращаю ваше внимание, что я их никак не ранжировал. По-моему опыту, как только появляется какое-то ранжирование, то сразу же появляются не согласные с таким ранжированием. При этом сама проблема им уже как правило не интересна, все их усилия уходят в паровозный гудок — на борьбу с неправильным на их взгляд ранжированием.

О каждой ошибке я скажу буквально несколько слов, а дальше от вас зависит, что вы сделаете с этой информацией и какие решения для себя примете. Итак, если вы готовы, то начинаем ивот перечень этих ошибок:

1. Построение системы мотивации персонала без конкретной цели. Я уже неоднократно писал о том, что мотивация персонала должна быть целенаправленной, только в этом случае будет возможность сделать систему мотивации персонала полезной для компании и получить нужный для компании результат. В противном случае вы просто раздадите деньги и получите какой-то другой результат или не получите результата вообще. Кроме того, неграмотной системой мотивации можно разрушить компанию или нанести ей серьезный ущерб.
2. Система мотивации персонала компании не привязана к результатам компании. У многих моих коллег есть страстное желание раздать как можно больше денег, выплатить незаработанное или платить любой ценой вне зависимости от результатов компании. О привязке системы мотивации персонала и результатов компании они даже слышать не хотят. Хотя на самом деле это очень и очень важный механизм, если его правильно выстроить и «продать» сотрудникам. Есть другая крайность о привязке системы мотивации и результатов компании вспоминают только тогда, когда хотят заплатить меньше. Это должен быть инструмент работающий в обе стороны и работающий понятно для сотрудников.
3. Внедрение «самой лучшей мотивации персонала» без предварительной адаптации к условиям компании . Если систему мотивации персонала вы разработали не сами: вы её подсмотрели; позаимствовали частично или полностью; вы её «купили» или вам её «продали»; её принес с собой новый руководитель компании или HR службы и т.п. В этом случае всегда необходимо потратить время для адаптации всех этих «лучших» и «самых лучших решений» под условия компании. Я абсолютно уверен, что лучше сразу же строить систему мотивации персонала под компанию, переделывать гораздо дольше и сложнее. Но если у вас нет другого выхода, то потратьте время на адаптацию. Уверен, что вы сэкономите время и деньги компании, избежите отрицательных эмоций.
4. Персонал компании (руководители подразделений в первую очередь) не привлекаются на стадии разработки и внедрения системы мотивации персонала. Если вы просто поставите их перед фактом, что новая система мотивации персонала внедряется завтра, то получите много как минимум несогласных внутри и мешающих явно или неявно тому, чтобы мотивация персонала заработала именно так как нужно вам и так как вы это планировали.
5. Не проводится предварительный анализ действующей системы мотивации персонала перед её пересмотром или разработкой новой. Только в статьях «практиков» или «консультантов с большим опытом» вы можете встретить советы о том как внедрить систему мотивации как бы с нуля и так, как будто никакой системы мотивации в компании нет и не было. Но на самом деле, если компания функционирует, то в ней уже есть какая-то система мотивации, происходят какие-то процессы по начислению заработной платы, каким-то образом происходит дифференциация сотрудников и т.п. Делать вид, что всего этого нет можно, но это глупо. Лучше сделать анализ того как всё это работало или не работало, к каким результатам привело. Тогда все изменения вы будете делать осознанно и избежите «грабель» на которые вы уже наступали в прошлый раз. Это также верно, если вы вносите изменения в какую-то часть системы мотивации персонала. Без этого вы рискуете поработать напрасно.
6. Не делается апробация новой системы мотивации персонала или отдельных её элементов. После того как вы что-то разработали и перед тем как вы будете предлагать это к внедрению обязательно промоделируйте различные сценарии развития событий и работы компании, какой доход будут иметь ваши сотрудники, какой ФОТ компании и т.п. Очень многих проблем или элементарных ошибок можно будет избежать уже на этом этапе.
7. Постоянно вносятся изменения в систему мотивации персонала. После каждого периода (месяц, квартал) в систему мотивации вносятся какие-то изменения или корректировки, изменяются то показатели премирования, то размер премии, то что-то еще. Если каждое изменение ведёт к уменьшения заработной платы, а если к тому же делаете это задним числом, то вы рискуете потерять доверие персонала как к системе мотивации персонала, так и компании. А это как вы понимаете процесс очень опасный. Иногда это происходит по причине не сделанной предварительной апробации или нежелания компании платить много своим сотрудникам, а то и из-за ошибок допущенных при разработке системы мотивации персонала.
8. Исправление недостатков в материальной мотивации за счет нематериальной мотивации. Встречается нередко, когда низкую оплату труда пытаются «компенсировать» дипломами, грамотами или ненужными для сотрудников льготами. Уравнение сколькими грамотами можно заменить 1 рубль или 1 гривню еще не изобрели. Это элементы одной системы и вы должны использовать достоинства каждой из них.
9. Не дифференцируются сотрудники по результатам их работы, по важности для компании и т.п. критериям. Если вы думаете, что все сотрудники одинаково полезны для компании (и я сейчас не только о руководителях), то мне вас жалко. Рано или поздно вы сами к этому придёте, но зачем воровать это время у компании, когда вы можете внести необходимые изменения в систему мотивации персонала. Уравниловка более опасна для компании, чем дифференциация сотрудников по важным для компании критериям.
10. Система мотивации персонала не прозрачна, не понятна и очень сложная. Если ваш сотрудник не может посчитать (хотя бы примерно) свою заработную плату, то вероятно, что он чувствует себя обманутым. А если при этом еще и никто не может или не хочет дать ему консультацию, или он не может найти хоть какое-нибудь разъяснение, то он тем более будет уверен, что всё тут не чисто и будет каким-нибудь образом «защищаться» от несправедливости.
11. 11. Построение системы мотивации персонала навсегда. Если вам кажется, что система, которую вы построили «самая лучшая» и даже если это действительно так, всё равно необходимо следить за изменениями происходящими внутри и за пределами компании, чтобы система мотивации персонала не перестала работать на компанию или элементарно не устарела. Система мотивации персонала — это инструмент, который всегда должен быть в рабочем состоянии.
12. Не делается регулярный анализ того как работает система мотивации персонала. Система мотивации персонала нуждается в регулярном анализе, чтобы быть уверенным в том, что всё работает именно так, как и было задумано и что система мотивации персонала не нуждается в каких-либо изменениях, иногда срочных.
13. Не налажена «обратная связь» от руководителей компании, руководителей подразделений, сотрудников. Если вам кажется, что такая информация для вас бесполезна, всё равно периодически необходимо понимать, что думают о системе мотивации персонала руководители и сотрудники. Кроме того, что вы будете «держать руку на пульсе», это позволит вам понять почему некоторые механизмы не работают или работают не так и предотвратить возможные проблемы.
14. При разработке всевозможных льгот и гарантий для сотрудников ориентироваться на моду или на их количество. Хотите сделать сотрудникам приятное ориентируйтесь на то что будет интересно вашим сотрудникам и на то, что будет ими востребовано. Понятно, что для многих компаний различные дополнительные льготы пока вообще не актуальны, но иногда одна интересная льгота стоит десятка всевозможных, но никому не нужных. Не давайте много всего бесплатного, пусть это будет частично и за счет сотрудников. Простое расточительство авторитет компании или HR службы не поднимет. Тем более мы говорим о бизнесе.
15. При разработке KPI ориентироваться не на компанию. При разработке KPI многие компании, вернее «специалисты» этих компаний идут по пути наименьшего сопротивления и берут те показатели, которые встречают в литературе, о которых слышали, которые используют конкуренты и т.п. Таким образом разработка всей системы происходит быстрее, но в итоге многие из этих показателей нельзя посчитать, они противоречат друг другу, они формальны или бесполезны и т.п. Не нужно изобретать велосипед, но KPI должны быть под компанию и под те цели и задачи, которые перед ней стоят.
16. Перекос системы мотивации персонала в сторону наказания. Какое отношение к мотивации персонала имеют штрафы? По-моему мнению никакого, но некоторые компании настолько усердствуют в количестве и размерах штрафов, и в неминуемости наказания, что перечеркивают все позитивные моменты в системе мотивации, делают работников обреченными быть оштрафованными и нежелающими предпринимать хоть какие-нибудь действия. За примерами далеко ходить не надо, практически любая розница пример такого дисбаланса в практике поощрения/наказания со всеми вытекающими отсюда последствиями. Некоторые компании делают вид, что не понимают как связано их усердствование в штрафах с тем, что у компании не те результаты и почему персонал компании далеко не тот, который компания хотела бы иметь.

Давайте на этом остановимся, возможно что-то осталось за кадром. Но если вы сможете избежать этих ошибок, то система мотивации персонала в вашей компании будет работать значительно эффективней и с большей пользой для компании.

Я думаю у вас достаточно информации, чтобы принять решение или как минимум избежать некоторых из тех ошибок, о которых я написал. .

На этом на сегодня всё. До новых встреч на блоге. Буду благодарен вам за комментарии к этой статье.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

Если статья была интересной и полезной для Вас , Вы можете подписаться на новости блога

• Какова средняя продолжительность действия системы мотивации
• К чему может привести слепое копирование мотивационных схем конкурентов
• Как надо работать с персоналом при изменении систем мотивации
• Как избежать проблем при переводе сотрудников с действующей системы оплаты на новую
• Как оплачивается труд работников разных подразделений в компании «Фоксэль»

Какой бы идеальной ни была система мотивации в момент внедрения, со временем она перестает действовать. Если еще пять лет назад, по нашим наблюдениям, мотивационные системы давали эффект в течение пяти-шести лет, то сегодня временной промежуток сократился до года-двух.

Когда система мотивации устаревает, неуклонно снижается и эффективность работы персонала. В такой ситуации Генеральному Директору стоит задуматься об изменении схемы оплаты труда. Однако часто бывает, что новая система не дает необходимого результата. Причин тому – множество. В этой статье, основываясь на опыте нашей компании, я покажу, какие типичные ошибки совершают руководитель, когда пытаются изменить систему мотивации. Принимая во внимание эти ошибки, вы сможете разработать систему оплаты труда для сотрудников именно вашей компании.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

1. Компания не учитывает тенденции на рынке труда

Приступая к разработке новой системы мотивации, вы и ваша служба персонала должны обязательно иметь в виду следующее:

Для соискателей стало нормой спрашивать о показателях, которые дополнительно учитываются в работе сотрудника и отражаются на премировании по результатам за определенный период.

Переменная часть все чаще присутствует в заработных платах специалистов вспомогательных подразделений, таких как , юридическая служба, административно-хозяйственный отдел, IT-служба. А ведь еще десять лет назад в этих отделах преобладала 100-процентная окладная форма оплаты труда. Сегодня бонусная часть вспомогательных подразделений зависит от определенных показателей. Например, главного бухгалтера можно премировать за отсутствие в течение какого-либо срока налоговых штрафов, юриста – за правильность сопровождения договоров (если по ним не возникает споров и претензий) и т. д.

Вместе с тем общепринятой пропорции распределения бонусной и окладной частей зарплаты сегодня не существует. Исходя из практики, можно сказать, что у сотрудников основных подразделений, отвечающих за рост продаж, бонусная часть больше, чем у сотрудников вспомогательных подразделений.

2. Система мотивации не учитывает этапа развития компании

Часто бывает, что руководство продолжает применять пропорции схемы «оклад – бонус», принятые на этапе развития (который компания уже миновала), на следующих стадиях. Так, одна компания начала продавать на российском рынке дорогую мебель из натуральных пород дерева. Менеджерам по продажам платили небольшой оклад и процент. Несмотря на то что сначала было сложно убедить покупателей приобретать дорогую мебель, менеджеры получали хорошую зарплату благодаря большой маржинальной разнице. Три года спустя, когда компания создала пул лояльных клиентов и продажи стали стабильными, тенденция к росту замедлилась. Однако Генеральный Директор оставил принятую систему оплаты труда. Заработки сотрудников начали снижаться, и компания потеряла нескольких ценных менеджеров, прежде чем руководство внесло коррективы в систему оплаты.

Таким образом, если Ваша компания находится на стадии роста и необходимо привлекать как можно больше клиентов, то Вам следует увеличивать бонусную часть зарплаты, а окладную – уменьшать. Если же Ваша компания уже достигла регулярных плановых показателей, она в большей степени нуждается в поддерживающих продажах и штате постоянных квалифицированных специалистов. В этом случае, наоборот, необходимо увеличивать окладную часть и уменьшать бонусную.

3. Система мотивации внедряется без учета финансового состояния предприятия

Руководство туристической компании по итогам сезона объявило сотрудникам о выплате дополнительных бонусов. При этом Генеральный Директор не учел, что на это же время придется два значительных платежа – за аренду земли под строительство туристической базы и по банковскому кредиту на аренду этой земли. В результате сотрудники не только остались без бонусов, но и получили зарплату со значительной задержкой. Через некоторое время в компании остался один сотрудник – владелец и Генеральный Директор в одном лице.

Чтобы не оказаться в подобной ситуации, прежде чем начать разрабатывать и внедрять новую систему мотивации, посоветуйтесь с финансовым директором, узнайте, есть ли у компании на это средства. Если финансов недостаточно, поручите директору по персоналу разработать систему нематериального стимулирования.

4. Ориентация на средние показатели зарплат по отрасли, региону

На систему оплаты труда влияют в числе прочих и внешние факторы, такие как регион, отраслевые особенности, масштаб компании (федеральная или региональная), конкурентное окружение, а также длительность работы фирмы на рынке. Многие компании ориентируются на средний уровень оплаты труда по отрасли или региону, в результате чего в этих организациях действуют идентичные мотивационные схемы. Чтобы сделать свою компанию более привлекательной для сотрудников, учитывайте региональные особенности и предлагайте, например, чуть больше, чем предлагают конкуренты, или разработайте схему, которая поможет сохранить персонал в течение определенного времени.

Приведу в пример региональный леспромхоз, сумевший, несмотря на свое расположение (находится вдали от краевого центра) и невысокий уровень зарплат, организовать конкурс на должность программиста по обслуживанию бухгалтерских программ. Конкурентным преимуществом стала квартира, которую леспромхоз предварительно выкупил за два миллиона рублей и которая по договору перейдет в собственность сотрудника после трех лет работы в леспромхозе.

5. Слепое копирование опыта других компаний

Без учета специфики Вашего бизнеса даже самая эффективная система оплаты, успешно применяемая конкурентами, в Вашей компании не даст эффекта. Опыт других фирм Вы можете использовать лишь в качестве основы собственной системы мотивации. Иначе говоря, нужно приспособить чужую систему к нуждам компании с учетом стратегических целей, особенностей деятельности (важно, например, занимаетесь ли вы оптовыми или розничными продажами).

Так, на рынке одного из регионов России начал работать мясокомбинат, имеющий большие производственные мощности. На предприятие пригласили специалистов, в том числе технолога, из передовых российских компаний. Всем им установили высокие зарплаты, не ниже чем на аналогичных предприятиях, а также пообещали бонус, зависящий от качества продукции, которое оценивалось по мировым стандартам. Однако для полной загрузки комбината местного сырья оказалось недостаточно. Собственная сырьевая база еще не была сформирована, поэтому часть продукции пришлось закупать у посредников. В результате технолог не смог обеспечить стабильного качества. Сначала ему снизили зарплату, а потом его и вовсе уволили. Из-за того, что руководство не учло особенностей местного рынка и не адаптировало систему оплаты, в течение двух лет вакансия технолога была одной из самых проблемных на предприятии.

6. Руководитель основывается лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнения персонала

Изменение системы оплаты труда необходимо производить с учетом кадровых изменений и настроений в коллективе. Как правило, компании изучают мнение коллектива при помощи опросов, анкетирования, неформальных разговоров. Однако часто очевидные потребности и мнения сотрудников не принимаются во внимание. Так, однажды руководство компании, оценивая эффективность мотивационной системы, столкнулось с таким фактом: в качестве нематериального бонуса отличившемуся менеджеру предложили пользоваться автомобилем с фирменной символикой. Однако он отказался от такого бонуса, не желая ездить на машине с наглядной агитацией. Это случилось из-за того, что руководство при введении формы поощрения не учло реальные потребности персонала.

7. Игнорирование очевидных нематериальных факторов

Отношение руководства, статус и даже название должности могут играть для сотрудника немаловажную роль. Однажды косметическая компания, использующая систему торговых представителей, попыталась переманить у конкурента высококлассного специалиста. Уровень его квалификации предполагал прямое подчинение Генеральному Директору. Однако специалист отказался от предложения, как только узнал, что на его визитке будет написано всего лишь «торговый представитель».

Иными словами, если Вы будете знать, что может демотивировать сотрудника, то Вы разработаете эффективную систему мотивации. Выявить негативные факты позволяют довольно хорошие инструменты (редко применяемые компаниями) – анкетирование при увольнении и разработка условий труда с учетом индивидуальных особенностей сотрудников, занимающих ведущие позиции в компании.

8. Внедрение новой системы мотивации без объяснения причин

Приведет ли новая система оплаты труда к успеху, зависит от того, как воспримут перемены сотрудники Вашей компании. Поэтому необходимо заранее предупредить коллектив о грядущих изменениях и, самое главное, ответить на вопрос, зачем это понадобилось. Позаботьтесь также о том, чтобы внутри каждого подразделения все сотрудники понимали схему оплаты труда – как своего, так и коллег. Тем самым Вы исключите слухи и домыслы.

Заработные платы руководителей подразделений, заместителей Генерального Директора лучше устанавливать индивидуально. Главное – чтобы каждый из них понимал, какие профессиональные компетенции лежат в основе его оклада и каким образом он может влиять на бонусную часть своей заработной платы. В некоторых компаниях Генеральные Директора привлекают руководящих сотрудников к разработке систем оплаты труда (на разных этапах). Как правило, это происходит, если сотрудник давно работает в компании, прошел все этапы развития бизнеса и обладает уникальным опытом или если необходимо на этапе разработки системы проверить, учтены ли ожидания сотрудников.

9. Отсутствие переходного периода от старой системы к новой

Одна региональная торговая компания в одночасье лишилась почти всего штата сотрудников отдела продаж после того, как по результатам квартала им была выплачена премия. Проблема заключалась в том, что руководство компании повысило план продаж и привело систему оплаты в соответствие с новым планом с первого числа следующего месяца. В результате показатели продаж остались на прежнем уровне, а вот бонусы по ним оказались значительно ниже.

Чтобы избежать массовых увольнений и конфликтных ситуаций, прибегните к такому варианту: оставьте старую пропорцию оклада и бонуса и изменяйте ее в течение переходного периода лишь в случае улучшения результатов.

Рассказывает практик

Юлия Абрамова, Директор по персоналу ООО «Фоксэль», Хабаровск

В нашей компании разработаны разные формы оплаты труда. Подавляющее большинство сотрудников – 97% – работают по сдельной системе, им установлен процент от выручки или прибыли. Оклад получают лишь 3% работников. При расчете заработной платы топ-менеджеров компании мы используем гибридную форму оплаты труда – процент от выручки, процент от прибыли и окладная часть в пропорции 1/3: 1/3: 1/3. Примечательно то, что диаграммы, показывающие изменения доходной части компании, повторяют графики фонда заработной платы – вплоть до сезонных колебаний. Это подтверждает, что сдельная система оплаты оправданна.

Производственный персонал. На производстве (наша компания производит питьевую воду) у нас действует сдельный тариф. В зависимости от квалификации сотрудник может работать на нескольких участках. Такая система гарантирует, что сотрудник при вынужденном простое сам обратится к начальнику производства с требованием работы. Также у нас предусмотрено депремирование производственных работников за выпуск брака.

Сотрудники отделов продаж. Задача сотрудников подразделения оптовых продаж – принести компании как можно больше дохода, поэтому их заработная плата определяется процентом от выручки. Чтобы торговый персонал заботился о своевременном поступлении средств, мы применяем депремирование – снимаем определенный процент, например, за просроченную дебиторскую задолженность.

Розничное направление – доставка воды на дом в бутылях (19 л). Сотрудники контактируют с потребителями напрямую, поэтому приходится принимать во внимание массу факторов, включая внешний вид агентов по доставке, вежливость при общении с клиентом. Все это учитывается при разработке формы оплаты труда для сотрудников этого направления. В основе оплаты – сдельный тариф за каждую доставленную бутыль. Кроме того, для этой категории работников у нас предусмотрены стимулирующие доплаты за качество обслуживания, а также депремирование (если от клиентов поступают жалобы). В месячном плане агента расставлены так называемые маячки – дни, в которые торговые агенты должны сдавать финансовый отчет. В случае невыполнения плана по итогам месяца заработная плата снижается на процент невыполнения. Кроме того, предусмотрены критерии качественного обслуживания клиентов, на основе которых разработана система премирования и штрафных санкций.

Топ-менеджеры. Руководители бизнес-направлений компании ориентированы на получение прибыли, поэтому данный показатель является определяющим в системе отплаты их труда. Заработная плата топ-менеджеров состоит из окладной части, процента от выручки и процента от прибыли (или тарифа за показатель положительной рентабельности). Топ-менеджер получает процент от прибыли, если подразделение приносит стабильно высокую прибыль. Если прибыль нестабильна, применяется расчет, основанный на определении тарифа от показателя рентабельности данного бизнеса. Нормы рентабельности определены по каждому бизнес-направлению, а для руководителей установлены планы и тарифы, которые определяют часть заработной платы топ-менеджера, зависящую от прибыли.

На наш взгляд, система оплаты труда будет эффективной только при соблюдении таких условий:

• прозрачность деятельности компании, в том числе расчета заработной платы (например, у нас все положения закреплены в договоре и каждый сотрудник может самостоятельно просчитать, сколько он получит в конце месяца);
• предоставление возможности зарабатывать (так, мы гарантируем сотрудникам компании постоянный объем работ);
• минимизация влияния на оценку результатов труда и его оплату такого фактора, как субъективное мнение руководителя.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

1. Все похожи на меня

Нередки ситуации, когда менеджер предполагает, что для мотивирования подчиненных подойдут те же средства, что и для него лично - к примеру, лояльность к компании, неординарные цели и др. Руководитель, обожающий тренинги, может постоянно заставлять сотрудников участвовать в различных семинарах и конференциях, приобретать новые знания и навыки, а вместо ожидаемого роста производительности получить обратный эффект. Но это не должно означать, что сотрудники плохие и их нужно наказать. Просто руководитель должен разобраться, каким именно образом каждый из них способен повысить свою результативность.

2. Никто не похож на меня

Противоположная тенденция руководителя - считать, что только он один мотивируется, например, интересом к работе, в то время как все остальные на него не похожи. Исходя из этого предположения, начальник может мотивировать своих подчиненных, скажем, исключительно ежемесячными бонусами. Однако такой подход весьма ограничен и недостаточно учитывает разнообразные потребности сотрудников. И хотя «заглянуть в душу» подчиненного гораздо сложнее, руководителю все-таки стоит это сделать.

3. Мотивация как повинность

Если менеджер воспринимает необходимость мотивировать подчиненных как неприятную обязанность, то ему проще всего делать это с помощью угрозы, к примеру - «если не справишься с работой в срок - уволю или накажу». Подобные руководители не хотят общаться с сотрудниками и подбирать к каждому «ключик». Но ведь в сущности это и не всегда нужно. Порой достаточно, чтобы перед стартом проекта менеджер интересовался у своего подчиненного, что тот хотел бы получить в случае успешного завершения работы.

4. Мотивация «наугад»

Если руководитель не способен разобраться в собственной мотивации, он не сможет выяснить, какие факторы важны для его подчиненных. Сначала менеджеру нужно понять, что мотивирует его самого, откуда берется желание достигать цели, почему оно исчезает и как его вернуть. Не прочувствовав этого, руководитель будет перебирать все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает. А увидев, что ничего не срабатывает, махнет на все это рукой.

5. Уж мотивировать-то сумеем!

В погоне за ценными кадрами руководители, нанимая специалистов, на первое место ставят их знания и опыт, даже если они превышают требования к конкретной должности. Менеджеры полагают, что, заполучив хорошего сотрудника, потом смогут его мотивировать. Однако зачастую у них это не получается: избалованному сотруднику, который осознает свою ценность, всего мало, да и работает он не в полную силу. Вместо того чтобы лезть из кожи вон, выдумывая для таких «звезд» стимулы, порой менеджерам стоило бы брать на работу людей не столь высокой квалификации, но с большим желанием работать именно в их компании.

6. Мотивация по требованию

Иногда руководитель рискует стать заложником ситуации, когда подчиненные будут требовать для себя все больших преференций. Вникая во все просьбы сотрудников, руководитель меньше внимания уделяет собственным задачам, в частности, развитию компании. Чтобы избежать этого, необходимо разработать правила или систему мотивации. Можно ограничиться простым вариантом - системой, согласно которой между сотрудниками справедливо распределяются денежные бонусы. Возможен и более сложный вариант, сочетающий разные виды мотивации. В любом случае это поможет руководителю экономить свое время и автоматически отсеивать тех подчиненных, которые любят торговаться и выпрашивать льготы.

7. Мало денег!

В компании, которая взяла себе за правило денежную мотивацию, часто встречается такое: сотрудники плохо справляются с задачами, а менеджер считает, что они недостаточно мотивированы и повышает им зарплату. Какое-то время это помогает, но вскоре эффективность опять снижается. Зарплату снова повышают - и так далее… Менеджер, полагающий, что сотрудникам всегда мало тех денег, которые им платят, ошибается. На самом деле для большинства людей это не так. Их можно гораздо эффективнее мотивировать с помощью других (нематериальных) стимулов.

По материалам «Новый менеджмент»